Г. Климов Средства стратегического управления бизнесом

Еще десять лет тому назад такие термины, как АСУ (автоматизированные системы управления), АСУТП (автоматизированные системы управления технологическими процессами), САПР (системы автоматизированного проектирования) были у всех на слуху. В стране проблемы автоматизации были в центре государственной промышленной политики. Сегодня уже рынок предъявляет требования к промышленному производству. В основе этих требований лежат различные международные правила и стандарты (например, стандарты серии ISO), а также рыночные "стандарты де-факто" (например, международная система финансовой отчетности), соблюдение которых является обязательным условием выживаемости в конкурентной борьбе. Реализацию этих требований обеспечивают современные системы управления. Одной из трудностей возрождения отечественной промышленности является то, что новое поколение руководителей предприятий, выросшее за последние десять лет, мало знакомо с современными методами и системами управления производством и не всегда ясно представляет себе новые управленческие технологии. Основной областью их знаний в сфере управления является бизнес-планирование, иногда - финансовое планирование деятельности предприятия. Для управления производственной компанией таких знаний не всегда хватает. Классификация систем производственного управления. Существует широкий диапазон систем управления базирующие на доктрине «Точно вовремя». В настоящее время существует тенденция сочетания такого подхода с традиционными MRP-системами. Некоторые системы управления предназначены для производства проектного типа. К таким производствам относится строительство зданий и сооружений, самолето- и ракетостроение, кораблестроение и т.п. В этом случае в центре внимания оказывается фактор времени как один из важнейших параметров выполнения проектных работ. Основная задача управления проектами – постоянное отслеживание статуса проекта в свете ожидаемой даты его завершения и отнесенных затрат. Некоторые компании успешно сочетают подходы MRP с принципами управления проектами. Это становится особенно эффективным при управлении наукоемким производством, где управление конструкторско-технологическими разработками не менее важно, чем управление промышленным производством. Метод управления запасами Еще до появления компьютеров задача управления запасами являлась наиважнейшей. Для учета и отслеживания запасов применялись карточки складского учета. Как правило, информация с карточек дублировалась в книгах учета движения материалов. Скорость реагирования такой системы была крайне невысокой и приводила к большому количеству ошибок. Планирование необходимых материалов (MRP) и планирование производственных ресурсов (MRP II) В 60-е годы усилиями американцев Джозефа Орлики (Joseph Orlicky) и Оливера Вейта (Oliver Weight) был создан метод расчета необходимых для производства материалов, получивший название MRP (Material Requirements Planning – планирование необходимых материалов). Благодаря целенаправленной работе Американской ассоциации по управлению запасами и производством (APICS) метод MRP приобрел широкое распространение во всем западном мире, а в некоторых странах (включая Россию) даже трактуется как стандарт, хотя таковым не является. Метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) – результат естественного развития MRP-алгоритма. MRP II – это планирование по MRP плюс функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Поскольку на промышленном предприятии большинство денежных средств так или иначе связано с производством или запасами, использование вышеперечисленных функций делает возможным включение в единую систему также функций учета и управления финансами. Российским предприятиям метод расчета MRP знаком достаточно давно. Однако это не мешает большинству из них не использовать его. Почему? Одной из причин – отсутствие на наших предприятиях интегрированных компьютерных систем управления. На многих российских предприятиях, особенно машиностроительной отрасли, существуют разработанные собственными силами компьютерные системы, позволяющие проводить разузлование изделий и рассчитывать потребность в деталях, узлах и материалах, что соответствует первому шагу алгоритма расчета MRP. На этом все дальнейшие действия и заканчиваются, т.к. остальную информацию (запасы на складах, ожидаемые приходы и расходы), без интегрированной системы получить быстро практически невозможно. «Точно-Во-Время» (Just-In-Time, JIT) Метод планирования Точно-Во-Время (ТВВ, Just-In-Time, JIT) стал популярным, прежде всего, в результате его успешного применения японскими компаниями. Управление предприятия по ТВВ — в настоящее время чрезвычайно модная тема, как на западе, так и в России. Очень часто, пытаясь внести элемент новизны в эту, достаточно старую (почти 50 лет) концепцию управления, многие авторы называют ее другими именами, например гибкое производство (Lean Manufacturing), производство без складов, Канбан и т.п. Метод управления предприятием ТВВ может быть описан очень просто. Если предприятие хочет работать по ТВВ, надо постоянно бороться со всеми потерями на вашем предприятии. С точки зрения ТВВ, потери, это все что повышает стоимость выпускаемой продукции, увеличивая ее цену: 1. Запасы (материалов, незавершенного производства и готовой продукции). 2. Время производства. 3. Брак. К сожалению не существует специального программного обеспечения, для внедрения на предприятии ТВВ так же, как это есть в MRP-II. Вместо этого в концепции ТВВ акцент делается на «человеческом факторе» — на том, чтобы люди постоянно изыскивали возможности для улучшения деятельности предприятия. Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) В последнее время в мире реального бизнеса широкое распространение находит Теория Ограничений, или теория непрерывного совершенствования. Данная теория становится популярной благодаря своей исключительной прагматичности. Теория Ограничений (The Theory of Constraints) появилась в начале 70-х годов ХХ столетия благодаря работам Голдратта (Goldratt). Одной из первых вышла его книга “Цель”, в которой в форме романа были изложены основные постулаты теории. ТОС существует в двух видах. Это, прежде всего, общий путь мышления (парадигма), который позволяет проанализировать текущую ситуацию в бизнесе и смоделировать пути улучшения. Во-вторых, это некоторые инструменты улучшения бизнеса, которые касаются отдельных аспектов деятельности предприятия: производство, дистрибьюция, управление проектами и финансы (совместно с управленческим учетом). Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) – разработанная Элияху Голдраттом (Eliyahu Goldratt) универсальная философия управления сложными системами, широко известная и успешно применяемая многими компаниями. Логика и здравый смысл Теории ограничений изменили традиционные представления менеджеров об управлении. Теория ограничений рассматривает организацию как целостную систему. В любой системе есть элементы, определяющие ее возможности. Эти элементы называются ограничениями. Системный подход Теории ограничений позволяет их выявить и через управление ими добиться быстрых и устойчивых результатов. В философии управления. Голдратта можно выделить три отдельные, но взаимосвязанные области: логистика, система показателей и логическое мышление. Теория ограничений также известна под другими названиями, такими как управление ограничениями (Constraint Management, CM), производство на основе синхронного потока (Synchronous Flow Manufacturing, SFM), синхронное производство (Synchronous Production, SP) и просто OPT. Иногда эти названия используются как синонимы Теории ограничений. В любой производственной системе есть свое ограничение, которое определяет ее итоговую производительность. Именно оно является ключевым фактором, определяющим подход ТОС к управлению производством. Этот подход получил название «Барабан-Буфер-Веревка» (Drum-Buffer-Rope или DBR). Подходы к логистике. Главная задача любой цепи поставок - обеспечить наличие нужного товара в нужном количестве, в нужном месте и в нужное время. В этой связи у организаций, чья деятельность связана с дистрибуцией, всегда возникает один и тот же вопрос - какой именно запас продукции и где нужно держать? Теория ограничений утверждает, что ответ на вопрос о том, сколько запасов и где держать, кроется не столько в точности прогноза, сколько в скорости пополнения запасов. Подход Теории ограничений к управлению запасами и дистрибуцией называется «Пополнение запасов» (Replenishment). Этот механизм был описан Элияху Голдраттом в книгах «Дело не в везенье» и «Необходимо, но не достаточно». Его суть сводится к тому, что запас продукции в любых звеньях цепи устанавливается на уровне, достаточном для удовлетворения потребности в этом запасе в течение времени его гарантированного пополнения предыдущим звеном. Такой подход к управлению запасами и дистрибуцией позволяет сосредоточить внимание руководителей на факторе скорости пополнения запасов. А от скорости движения запасов уже зависит размер запасов и скорость денежного оборота. Америакнские промышленники против японских …В 1980-е управленческий генералитет автомобильных компаний США начал понимать, что они отстают от своих японских конкурентов в гонке за качество и скорость поставок. Это преимущество было связано с управленческими методами, которые японские фирмы внедрили за десять лет до этого – систему «точно вовремя» (Just In Time - JIT), «тотальное управление качеством» (Total Quality Management - TQM) и другие стратегии управления. Тойота все эти десять лет вела беспощадную войну с потерями и браком в каждой рабочей ячейке, на каждом станке. В результате японцы намного опередили западные компании. Устранить этот разрыв для западных фирм стало вопросом жизни или смерти. Наиболее бросающейся в глаза разницей между заводами Тойоты и скажем Форда было очень малое количество незавершенного производства на японских заводах. Все работало, как часы: материал прибывал в каждую рабочую ячейку точно вовремя, а не был навален повсюду по принципу «на всякий случай». Оказалось уровень незавершенного производства прямо пропорционален производственному циклу, У Тойоты он был в два раза короче, чем на заводах Форда. Американцы тоже стали переходить от управления материалами по принципу «на всякий случай» к системе «точно вовремя». Это потребовало огромных усилий и денег – надо было сломать устоявшие стереотипы работников, внедрить новые производственные процедуры и т.д. Время выполнения заказов сократилось до 8,5 дней. Однако этого было недостаточно: у Тойоты было 5 дней. У американцев не было времени проводить улучшения так, как их проводили японцы: терпеливо проводя одно маленькое изменение за другим повсюду в компании до тех пор, пока эти перемены не аккумулировались в огромное преимущество.. В 1990 менеджеры Форда начали внедрение ТОС. Всего за один год они на всех заводах довели время исполнения заказа в среднем до 2,2 дней. После второго года время исполнения составляло менее двух смен. Что привело к таким результатам? До этого компания управляла запасами. Внедрив ТОС, они стали управлять временем. Главное отличие ТОС от «точно вовремя» заключается в том, что в ТОС вы контролируете весь производственный поток путем управления рабочим временем только самого медленного рабочего звена – действительного «бутылочного горлышка» завода. Это дает немедленные результаты для всего завода. ТОС и «точно вовремя» не противоречат друг другу. Напротив, когда управление ограничениями дает правильный фокус, тогда методики «точно вовремя» (а также TQM, бережливого производства «Lean» и «Шесть сигм») становятся более действенными. И каков же выбор? Корни Теории ограничений (Theory of Constrains, TOC) лежат еще в экономической теории Тейлора. Будучи физиком по образованию, он оказался вовлечен в разработку системы управления производством после того, как один из его друзей попросил помощи в организации эффективного управления предприятием. После разработки Голдратом оригинальной системы диспетчеризации производства, выпуск продукции завода увеличился в три раза! Презентация новой системы управления в Соединенных Штатах состоялась под торговой маркой OPT (Optimized Production Tehnology — Оптимизированная технология производства). Система OPT была эффективной, но результаты расчетов часто были противоречивы с точки зрения традиционной логики управления. Дело в том, что Голдрат отказывался опубликовать детальное описание алгоритмов планирования. В силу этого предприятия вынуждены были применять систему, не понимая, как она работает. Чтобы прояснить темные пятна и увеличить объем продаж новой системы (по-видимому, это и было главной целью) в 1986 году Голдрат выпустил книгу «Цель: Процесс постоянного улучшения» (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), в которой в популярной форме разъяснил сущность теории, ставшую основой метода ОРТ. После публикации книги возник вопрос о том, как назвать этот новый управленческий метод. Наконец, выбор был остановлен на термине «теория ограничений» (Theory of Constraints). Область применения теории не ограничивается управлением производственным предприятием — все зависит от того, как определить цель системы и как оценивать степень ее достижения. Применительно к управлению производством и запасами, можно выделить три типа ограничений, присутствующих на предприятиях. Это, как правило, ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствием персонала необходимой квалификации и т.п.), ограничения рынка (избыточное предложение) и ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес процессы и процедуры управления). В этом контексте, управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов. Шаг 1. Выявить ограничение («узкое место» или критический ресурс системы); Шаг 2. Определить способы наиболее эффективного использования узкого места; Шаг 3. Сделать все возможное для того, чтобы «узкое место» использовалось наиболее эффективно и оптимально; Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого (т.е. устранить его, может быть за счет привлечения дополнительных ресурсов); Шаг 5. Вернуться на шаг 1, т.е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на шагах 2 и 3) превратиться в новое ограничение. Практика применения ТО западными компаниями показала, что многие из внутренних ограничений предприятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения TO. При этом одним из главных ограничений может быть названо не только и не столько производственные мощности, сколько методы управления деятельностью предприятием от которой и зависит его прибыль — т.е. планирование и управление закупками, производством и сбытом. Синхронное планирование (Advanced Planning & Scheduling – APS) Синхронное планирование (APS — Advanced Planning and Scheduling). Последнее достижение (примерно 1995 год) западной мысли в науке управления производством и запасами. Считается, что со временем именно этот метод вытеснит методы управления MRP-II. Структурно, указанный метод может быть разделен на две части: • планирование производства/снабжения; • диспетчеризация производства. Алгоритм работы первой части схож с алгоритмом работы MRP-II. Существует, однако, небольшое, но существенное различие. Планирование по MRP-II алгоритму выполняется по следующей схеме: 1. Планируется закупка/производство необходимых изделий из расчета бесконечных ресурсов 2. Оцениваются ресурсы. 3. В случае несоответствия доступной мощности ресурса и планируемой загрузки, производится перепланирование. 4. Т.к. даты после этого изменились, производится перепланирование действий по закупке/производству необходимых изделий, опять же из расчета бесконечных ресурсов. 5. Далее — шаг 1, 2, 3 и т.д. Такой процесс занимает значительное время. Из-за этого при мелкосерийном производстве, а так же в случаях существования жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа алгоритм планирования MRP-II начинает давать неудовлетворительные результаты. Алгоритм расчета APS лишен этих недостатков. В силу использования иной математической модели, расчет планов производиться на 1 –2 порядка быстрее и занимает несколько минут, в отличие от нескольких часов, предлагаемых стандартными MRP-II системами. Вторая часть APS метода — диспетчеризация производства. Диспетчеризация производства выполняется с учетом всех ограничений и критических мест. При этом в большинстве APS систем существует возможность накладывать на процесс оперативного управления производством ряд ограничений. Например: совмещение производственных партий из расчета сбора оптимальной для запуска партии, составление последовательности выполнения производственных заданий из расчета оптимизации подготовки оборудования (например, при покраске изделия разными цветами последовательность выполнения заданий будет: от светлых тонов к более темным, для сокращения действий по промежуточной чистке оборудования). Достоинства метода — получение реальных планов с возможностью моделирования производственного процесса и оценки различных вариантов «что-если». Так же, с использованием этого метода становиться возможным в режиме реального времени (например, в ходе телефонного разговора с заказчиком) рассчитывать дату выполнения заказов. Недостатки метода очевидны: требуется наличие мощной ERP системы, а так же высокая точность исходной информации. В силу этого требования, многие зарубежные консультанты полагают, что методика синхронного планирования может быть внедрена и использована на предприятии только после внедрения и использования не менее года классической MRP II системы. В условиях нестабильного спроса система MRP II работает лучше (или, по крайней мере, не хуже), чем другие подходы. Так же методы MRP II чрезвычайно эффективны когда продукция, выпускается под заказ. Система MRP II имеет один существенный недостаток: она очень чувствительна к точности исходных данных. ТВВ и Канбан могут считаться почти диаметрально противоположными системе MRP II по типу производственной среды, в которой их применение наиболее эффективно. Можно сделать вывод, что ТВВ наилучшим образом работает в условиях стабильного спроса и стабильно работающего предприятия. По причине своей «реакционности» в изменчивой среде подход ТВВ может работать не столь эффективно. Нестабильность спроса, вариации производственных процессов и изменчивость спецификаций выпускаемой продукции делают использование этого подхода весьма затруднительным и малоэффективным. « Теория ограничений» основана на идентификации и эффективном использовании узких мест (ограничений) производственной системы. По этому этот подход изначально предполагает, что имеющиеся ограничения могут бать правильно и своевременно идентифицированы, после чего ими можно будет эффективно управлять. Если это действительно так, то использование теории ограничений может принести большую пользу. К сожалению, идентификация узких мест в реальной жизни не всегда может быть выполнена быстро и точно, а управление ограничениями не всегда может быть организовано так, как этого хотелось бы. В этих условиях теория ограничений может не принести ощутимой пользы. Например, если спектр выпускаемой продукции изменчив, то узкие места системы могут мигрировать по предприятию. Для «теории ограничений» можно сделать тот же вывод что и для ТВВ: она работает тем эффективнее, чем более стабильной является производственная среда. Смешанные варианты. Нет ничего удивительного в том, что многие предприятия применяют разные подходы для управления разными операциями (комбинируя их в рамках «гибридной» системы управления), что позволяет использовать преимущества каждого из методов в тех случаях, когда это действительно оправдано. Большинство предприятий в настоящее время предпочитает использовать именно смешанные методы. В огромной степени этому способствует развитие компьютерных систем управления. Все более становятся популярными системы синхронного планирования и оптимизации (СПО), которые позволяют предприятиям комбинировать методы MRP II и теории ограничений. Комбинация ТВВ и MRP II является не только вполне допустимой, но и довольно обычной. После того как MRP II спланирует все материалы и мощности, для реализации полученного плана применяется система ТВВ/Канбан. В комбинации ТВВ и теория ограничений основой для ТВВ является стремление к совершенствованию всех аспектов производства, в то время как в соответствии с «теорией ограничений» почти всегда имеется лишь один или несколько процессов, которые сдерживают пропускную способность всего производства. Применение теории ограничений позволяет обозначить приоритетные области, совершенствование которых принесет наибольшую пользу.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter.